Management

Le rôle clé des parties prenantes dans la reprise en main de votre chaîne de valeur

Parties prenantes parlent sur valeur

Toutes les parties prenantes créent de la valeur, photo Jason Goodman/Unsplash

Processus dans organisation RPALes parties prenantes contribuent à la construction des chaînes de valeurs. Ces dernières se sont considérablement modifiées depuis une vingtaine d’années, aux dépens des économies européennes. Dans l’ouvrage Processus et Transversalités, Gérard Maillet, vice-président de France Processus, et Virginie Boulanger, ingénieure de recherche, se sont penchés sur le sujet. Ils offrent plusieurs pistes pour reprendre en main nos chaînes de valeur. Ils nous éclairent sur les apports des parties prenantes dans la création de la valeur et sa juste répartition. Résultat de nos échanges.

Les mutations de la chaîne de valeur changent les rapports de force des parties prenantes

Les relations entre les parties prenantes d’une chaîne de valeur changent en profondeur. La mondialisation des échanges, les conflits armés, les pandémies en sont les principales causes. Une bonne partie de la production manufacturière et industrielle, autrefois européenne, a été délocalisée en Asie. Les conséquences en sont une dépendance et une perte de maîtrise de la chaîne de valeur.

Ainsi, le secteur de l’Automobile a perdu le contrôle de ses constituants, notamment électroniques. Les scandales liés aux conditions de travail déplorables dans les pays à la main-d’œuvre à bas coûts se sont multipliés dans le Textile. En outre, l’industrie de l’habillement connaît des coûts logistiques disproportionnés au regard de son bilan carbone.

Le monde de la Santé est tributaire de la Chine pour son approvisionnement en matériel. Enfin, l’énergie et la production de céréales révèlent de fortes dépendances à des systèmes politiques déstabilisants.

Comment prendre en compte toutes les parties prenantes dans la construction de la chaîne de valeur ?

Dès lors, comment les entreprises peuvent-elles retrouver indépendance et marges de manœuvre ? En reprenant en main leurs chaînes de valeur. Une première étape de cette voie est un réexamen de la contribution de toutes les parties prenantes.

Mais beaucoup de compagnies privilégient l’actionnariat et la sphère financière. Or, la création de valeur se réalise avec les contributions de tous les acteurs. Les clients, les collaborateurs, les fournisseurs, la puissance publique, l’éducation et la recherche doivent être pris en compte.

Par exemple, les collaborateurs, « ceux qui font et qui savent », peuvent participer aux réflexions stratégiques. Lors d’ateliers de cocréation, ils contribuent à identifier les meilleures pistes de création et de partage de la valeur.

Cette démarche présente plusieurs avantages :

  • apprécier et pondérer les risques sur les approvisionnements de certains composants ;
  • anticiper et réguler la hausse des coûts pour chacun des domaines de création de valeur ;
  • éclairer la mise en place des plans d’action afin de retrouver une indépendance nationale ou européenne.

La matrice de matérialité examine les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes

Construire une matrice de matérialité conduit à s’interroger sur les contributions de l’ensemble des parties prenantes. L’exercice consiste à établir un inventaire aussi exhaustif que possible de tous les acteurs qui interagissent avec l’entreprise ou l’organisme.

A partir de cette liste, les équipes construisent une matrice avec deux axes d’analyse :

  1. Quelle est l’importance de la contribution de cette partie prenante dans mon activité ?
  2. Quel niveau de maîtrise en a mon entreprise ?

Cette représentation graphique permet, souvent, une prise de conscience et, à minima, la déclinaison d’un plan d’actions graduées. Elle invite également à identifier les pistes d’amélioration de la relation avec les parties prenantes.

Placer la concurrence et le client dans une analyse stratégique

La concurrence peut s’apprécier grâce à une analyse de portefeuille. Cette dernière se fonde sur des matrices stratégiques connues BCG, SWOT, PESTEL, Porter, etc. Grâce à elles, l’entreprise possède une vision de son environnement concurrentiel, évalue l’état de son marché, recense ses forces et faiblesses. Connaissant mieux ses concurrents, elle peut affiner son offre, se différencier, ajuster sa politique des prix.

Une analyse du contexte interne à l’entreprise complète ce premier examen. La direction détient ainsi une idée plus complète et stratégique de l’environnement de son organisation.

Parmi les parties prenantes, le client se place au cœur des préoccupations stratégiques. Il représente la finalité de la chaîne de valeur et celui qui apporte le chiffre d’affaires. Une phase importante est la segmentation de la clientèle. En répondant aux besoins de chaque segment, la direction définira son offre.

Les entreprises, de plus en plus orientées client, cherchent à le satisfaire et au-delà à l’enchanter. C’est pourquoi, elles portent une attention au parcours client. Elles visent, sur un site Internet comme en magasin, à ce que l’acte d’achat se révèle une expérience agréable, mémorable, etc. C’est un élément qui favorise sa fidélisation.

Tenir compte des intermédiaires et rester proche des fournisseurs

Pour atteindre ce client, les intermédiaires tiennent un rôle prépondérant. En effet, plateformes et partenaires commerciaux contribuent fortement à la performance des entreprises. C’est pourquoi, ils doivent être intégrés aux réflexions sur leur participation à la chaîne de valeur ajoutée. Toutefois, seuls quelques acteurs maîtrisent la technologie « plateforme ». Leur monopole a tendance à appauvrir les autres contributeurs de la chaîne de valeur.

La proximité avec les fournisseurs est un autre point clé, notamment pour les approvisionnements et la maîtrise de la chaîne de valeur. Cependant, des conflits peuvent se déclarer à propos des marges, des problèmes de logistique, etc. La rédaction de contrats ou Service Level Agreement permet de les éviter.

Ces derniers régissent les relations entre les parties prenantes. Ils doivent s’adosser à une représentation claire et opposable de leurs contributions dans la création de la valeur ajoutée. Les arbitrages sur les choix des partenaires se font le plus souvent par le pilote de processus, son sponsor et la direction des risques. Ils aident également à réguler les éventuelles difficultés du quotidien.

Schéma des parties preantes et meta Model

Le Meta Model donne une vision d’ensemble des parties prenantes de la chaîne de valeur, ©Boulanger et Maillet

Construire un Meta Model pour reprendre en main sa chaîne de valeur

La prise en compte des parties prenantes, l’analyse de l’environnement interne et externe sont les premiers éléments du Meta Model. Cette méthodologie, fondée sur l’analyse de Porter, offre une vision plus large des contributions des parties prenantes à la chaînes de valeur. Elle se décline en sept étapes :

  1. Analyser l’environnement externe.
  2. Analyser l’environnement interne.
  3. Définir la typologie des segments de clientèles et les parties prenantes.
  4. Valider les offres de produits/services et leur prix.
  5. Qualifier les « promesses » de chaque chaîne de valeur.
  6. Identifier les domaines de création de valeur.
  7. Positionner les processus de pilotage et de support.

Le Meta Model associe stratégie, pilotage des processus, analyse d’acteurs et de marché. Il offre un examen approfondi des chaînes de valeur et aide ainsi les entreprises à retrouver avantages concurrentiels et maîtrise de leurs marchés.