L’innovation ouverte : découvrir de nouvelles idées et de nouveaux marchés

L’innovation ouverte est un concept récent dans les entreprises. Arnaud Bonnefond, du cabinet Inventive, en est un spécialiste. En sa compagnie, nous explorons cette notion qui enrichit la définition de l’innovation. En effet, l’innovation permet de créer des produits et de conquérir de nouveaux marchés. Elle devient aujourd’hui un enjeu majeur pour la croissance des entreprises et même leur survie.

Insuffisance de l’innovation interne, nécessité de l’innovation ouverte

L’innovation interne à l’entreprise n’est plus suffisamment compétitive. Par la force des choses, des mutations économiques et sociales (diffusion des connaissances, mobilité des employés, etc.), les sociétés doivent faire appel à l’innovation venue hors leurs murs.

C’est en partant de ce constat que Henry Chesbourgh a créé le concept d’« innovation ouverte » (open innovation). Que faut-il comprendre derrière cette notion ? D’abord, l’activité d’innover, qui consiste à apporter une innovation, une nouveauté, un changement qui peut prendre toute sorte de forme. Ensuite, ouverte, c’est-à-dire une innovation faisant appel à des ressources externes au sens figuré.

Car la ressource externe, on peut l’avoir en interne : des employés que l’on ne sollicite pas ordinairement, dont ce n’est pas la fonction, par exemple un contrôleur de gestion.

On peut étendre la notion à toutes les personnes externes à la société : les parties prenantes, les prospects, les clients, les usagers – toutes proportions gardées, car ces derniers ne sont pas les mieux éclairés pour modifier un produit ou en inventer. Même les gens qui ne sont pas des clients, on peut les intégrer au processus d’innovation d’un produit qu’elles vont co-construire.

Henry Chesbourgh a résumé sa pensée en deux schémas :

A gauche, l’innovation fermée, à droite l’innovation ouverte. D’après Henry Chesbourgh in Open innovation, a new paradigm.

Innovation ouverte, innovation fermée

Le blog OpenInnovation.eu en la comparant à l’innovation fermée, donne une bonne synthèse de l’innovation ouverte ; en voici les idées majeures :

1.  Tous les experts d’un domaine ne travaillent pas pour l’entreprise. Cette dernière doit donc trouver et puiser la connaissance et le savoir en externe.
2.  La R&D des autres entreprises créé de la valeur : la R&D interne est nécessaire pour atteindre une part de cette valeur.
3.  L’entreprise n’a pas à produire la recherche pour en tirer profit.
4.  Mieux vaut bâtir un bon modèle d’affaires que d’être le premier sur le marché.
5.  En faisant une meilleure utilisation des idées internes et externes, une entreprise gagnera le marché.
6.  Une entreprise doit profiter de l’usage que font les autres entreprises de sa propriété intellectuelle ; elle doit également acheter la propriété intellectuelle des autres entreprises, chaque fois que cela fait avancer son modèle d’affaires.

Pour autant, rien de neuf. Faire appel à des compétences externes est une pratique courante. Les sociétés sollicitent régulièrement des cabinets, des experts car elles ne possèdent pas leurs savoir-faire. Le benchmark, les partenariats, la joint-venture, la mutualisation, la collaboration appartiennent aussi à l’innovation externe.

On peut regretter que Henry Chesbourgh ne retienne que la technologie comme facteur d’innovation. Or l’innovation prend de multiples formes : l’amélioration du service clientèle, la reconsidération d’une relation de partenariat, l’adoption d’une norme qualité, le choix d’un nouveau modèle d’affaires, etc. Autant d’exemples où la technologie n’entre pas en jeu.

Deux idées saillantes à retenir de la théorie de Henry Chesbourgh : l’innovation vient de l’entreprise mais aussi de l’extérieur. D’autre part, une société peut atteindre d’autres marchés en empruntant de nouvelles voies (joint-venture, scission, licence, etc.).

Freins à l’innovation ouverte

L’innovation ouverte n’est cependant pas recherchée par tout le monde. Prenons le cas d’une multinationale. Elle détient les ressources humaines et financières pour développer en interne des dizaines d’innovations. Après quelques tests marketing et sur le terrain, elle n’en gardera qu’un faible nombre, celles qui lui assureront une croissance future. Elle se maintient ainsi dans un schéma d’innovation fermée.

Prenons un second cas, celui d’une firme qui domine son marché. Comme ses produits satisfont les clients, elle n’est pas incitée à en proposer de nouveau. Plus largement, elle n’a pas intérêt à ce que des innovations rebattent les cartes. Si elles s’intéressent aux innovations externes, c’est pour les racheter, avec peut-être l’intention de les étouffer. Une manière de conserver sa position de leader.

Et bien souvent, quand il s’agit d’innovation, les sociétés cultivent le secret. Elles ne veulent rien divulguer, ne pas parler de leurs idées ni de leurs innovations. Nombre d’entre elles souffrent du syndrome not invented here : ce qui n’a pas été inventé chez nous ne convient pas à nos produits, ne peut nous apporter de la valeur. Cet état d’esprit est un frein majeur à l’innovation ouverte.

Les réfractaires à l’innovation

En pratique, il est difficile d’innover. L’innovation de manière générale ne fait pas partie des valeurs et de la culture des entreprises. Elle provoque des changements et donc des oppositions à ces changements. Chaque fois qu’une innovation apparaît, des réfractaires se manifestent. Au sein d’une société, ils sont présents dans trois couches de son organisation.

Les dirigeants. Ce sont le plus souvent des gestionnaires. Ils ne sont pas incités à innover. Comme ils ont des comptes à rendre aux actionnaires, ils évitent de prendre des risques. Ils préfèrent une croissance de 2 % deux années de suite, à une croissance de –2 % suivie d’un score de 10 % l’année suivante. Même si le taux sur deux ans est de 8 %, ils préfèrent gérer leur entreprise comme un bon père de famille et faire +4 % sur deux ans.

Le management de ligne (middle management). Les managers possèdent un pouvoir lié à la détention de l’information et au fait qu’ils la filtrent. Une innovation risque de mettre à mal ces pouvoirs et leurs responsabilités.

Les opérationnels. Par principe, beaucoup refusent l’innovation. Ils n’en ont pas la culture, ils n’y ont pas été éduqués, formés, éveillés.

Et pourtant, leur rôle à tous est primordial dans l’adoption de l’innovation. Cette étape, la plus difficile, constitue un gros enjeu. Son but est que l’écosystème s’empare de l’innovation. Evidemment, les employés d’une société sont concernés. Qu’ils deviennent des ambassadeurs de l’innovation constitue l’étape ultime. Mais il faut également impliquer les partenaires et les parties prenantes. Tous doivent se fédérer autour de l’innovation, avant que les consommateurs, les usagers et les non-usagers ne le fassent.

Souvent les acteurs ne s’occupent pas de l’étape de l’adoption et de la concrétisation des idées. L’innovation, et particulièrement l’innovation ouverte ces temps-ci, sert de moyen de communication. Elle donne d’une société une image innovante qui pratique l’écoute des clients et des salariés. Tout le monde en parle, elle intègre un écosystème dynamique, mais ne change pas l’organisation ni les structures en place. Paradoxalement, la mode de l’innovation ouverte peut être un frein à l’innovation.

Mais les esprits changent. Les entreprises ne peuvent plus refuser des idées, des innovations venues de l’extérieur. L’innovation est devenue une nécessité pour qu’une firme se pérennise.

L’innovation est nécessaire pour qu’une entreprise trouve de nouveaux marchés.

Sans innovation point de croissance ni d’évolution

Il est raisonnable de penser que l’innovation est la méthode darwinienne pour les entreprises. Une méthode d’adaptation pour vivre et survivre.

Depuis quelques décennies, après deux-trois siècles de forte progression, la croissance économique marque le pas. Ses taux sont faibles ; 100 % des marchés sont conquis et saturés. C’est un état de fait. Dans ce contexte, si une société veut croître et survivre, elle est contrainte d’être meilleure que ses concurrents, de lui prendre des parts de marché et de conserver les siens.

Comment peut-elle s’y prendre ? En détectant et en anticipant les produits et les usages de demain. Ce sont eux qui feront les nouveaux marchés, là où la croissance sera à capter. Pour atteindre ce but, seule l’innovation peut l’aider. L’innovation donne une capacité à changer : un produit, un service, un processus, même de modèle économique. C’est d’ailleurs une des caractéristiques des start-ups qui le font souvent et rapidement. On dit qu’elles pivotent.

Une société innovante trouve la façon de modifier un élément de la chaîne de valeur au bon moment et de la façon appropriée, de sorte à pouvoir continuer. La firme qui n’a pas voulu muter, et que tout le monde connaît, c’est Kodak.

Comment ne pas connaître le sort de Kodak et trancher le dilemme de l’innovateur ? L’innovation ouverte montre des voies.