IMG_0753Les start-ups bousculent le secteur bancaire. Leurs méthodes, leurs services, leurs modes de relations clients en font des acteurs innovants et ambitieux. Afin de ne pas rester décalées, les banques s’en rapprochent et travaillent avec elles pour accélérer la modernisation de leurs services. Dans le même temps, le métier de banquier s’adapte pour accompagner le développement de ces jeunes pousses. Jean-Marc Bugnon, directeur qualité à la Caisse d’Epargne Ile-de-France, nous donne de nombreux exemples de ces nouvelles collaborations. Résultat de nos échanges.

Les start-ups et les banques : une difficile compréhension

Les start-ups se plaignent régulièrement de la difficulté de rencontrer des interlocuteurs bancaires compétents pour étudier leurs besoins et leurs modes de fonctionnement. Elles butent contre l’incompréhension des banques qui méconnaissent les modèles de la nouvelle économie et les particularités de ces nouveaux acteurs.

On peut comprendre les banquiers traditionnels. Il leur est difficile de mesurer la solvabilité, d’évaluer le risque (scoring), de prendre des garanties avec une jeune entreprise qui parfois n’a aucun client. En effet, une start-up ne peut pas toujours présenter de chiffre d’affaires, ses revenus sont souvent en mode alternatif, et son business model est souvent novateur. De plus, ses besoins varient en fonction de son stade de développement : amorçage, levée de fonds, participation…

Les banquiers sont habitués aux PME et aux ETI. Ils en connaissent l’activité et le marché, et ils peuvent analyser leurs résultats et leurs risques grâce à des méthodes et des outils éprouvés. Cela est moins vrai pour une start-up.

Pourtant, la start-up est une forme d’entreprise de plus en plus adoptée et qui se répand. En France, on en compte environ 9 000, et plus de 200 incubateurs et accélérateurs. Des initiatives comme la Station F de Xavier Niel (+ 3 000 start-uppers attendus), des succès comme Criteo, Sigfox, Blablacar, Lending Club montrent que l’écosystème des start-ups s’est installé dans notre paysage économique.

Les start-ups : une nouvelle clientèle pour les banques

C’est pourquoi, pour les banques, les start-ups représentent une clientèle d’un type nouveau. Ce sont souvent des businses angels (+ de 5 000 en France), des fonds privés, voire le crowdfunding qui financent leur démarrage. Mais les sociétés de capital-risque et de capital investissement des grands groupes bancaires interviennent de plus en plus dans leur financement. En 2015, les fonds de capital investissement ont injecté 5,5 milliards d’euros dans les start-ups françaises (dont la moitié par des investisseurs étrangers).

Toutes les banques s’intéressent désormais à ce marché et s’organisent pour couvrir les besoins des start-ups durant leur développement. Elles ont acquis de nouvelles compétences, construit de nouveaux outils d’analyse, mis en place de nouvelles organisations. Elles apportent également des conseils sur les sources et les modalités de financement, les différentes aides fiscales et financières. De nouveaux métiers de conseiller ou expert start-up sont apparus.

Ces nouveaux experts financiers travaillent soit dans des structures en support aux commerciaux, en tant que référent start-up, soit dans des structures commerciales « start-up et innovation » comme chargé d’affaires spécialistes. On retrouve ces types d’organisation dans le programme NeoBusiness, du groupe BPCE, qui se consacre aux start-ups et aux entreprises innovantes.

Travailler avec les start-ups : collaborer, incuber, accélérer, acheter…

Les start-ups ne constituent pas seulement un nouveau marché, elles sont (notamment les Fintech) des accélérateurs et des « inspirateurs » pour les banques. Elles apportent aux établissements financiers des innovations managériales et technologiques, des idées nouvelles de produits et de services financiers, des modes de travail et de fonctionnement inédits.

En se rapprochant des start-ups, les banques visent à se rapprocher de leur écosystème et à bénéficier du foisonnement d’idées et d’innovations qu’elles créent. Leurs stratégies sont différentes, en voici quelques exemples :

  • devenir un incubateur : Crédit Agricole et ces Villages by CA;
  • devenir membre d’un incubateur : Société Général membre de Player ;
  • devenir un veilleur et accélérateur : Atelier BNP Paris-Bas ;
  • racheter une Fintech, une start-up, une banque en ligne : le PotCommun, Fidor rachetés par BPCE, Leetchi par le Crédit Mutuel, le compte Nickel par BNP Paribas ;
  • offrir des services : Crédit Mutuel Arkéa;
  • nouer des partenariats, via un spin off, avec des start-ups et des entreprises innovantes : la digital factory de BPCE ;
  • créer une nouvelle banque : Orange Bank et 50 start-ups

Malgré tout, les méthodes de travail des banques classiques et des start-ups diffèrent. Elles constituent un frein à une collaboration fluide et pérenne. Les contraintes et les objectifs des services centraux d’un grand groupe sont bien éloignés de ceux des start-ups, le tableau en liste quelques-uns :

BQETSTP

Adopter une méthodologie parallèle

Ces méthodes de travail peuvent cohabiter au sein d’une même entreprise. On utilise l’une ou l’autre selon la nature du projet.

Le mode projet classique s’avère adéquat pour le core banking et les aspects réglementaires et légaux : évolution tarifaire, modification législative, changement des règles de gestion sur des chaînes complètes, etc. Dans ce cas, une banque sait où elle va, elle connaît les échéances, peut établir un rétroplanning, planifier des budgets, recruter du personnel, organiser les équipes. La banque suit ses méthodes habituelles de conduite de projet industriel, connues et maîtrisées.

Quand il s’agit d’une expérimentation, la banque ignore où elle va. Elle ne sait pas s’il s’agit d’une opportunité intéressante, très intéressante ou géniale. Ce service va-t-il plaire aux collaborateurs, intéresser les clients et lesquels ? Sera-t-il adopté ? Les changements qu’il provoquera seront-ils acceptés ? Elle n’en sait encore rien. Alors, elle suivra des méthodes agiles et issues du Lean start-up et du Design Thinking.

Par la suite, si l’expérimentation s’avère concluante (un marché existe, son usage répond à un besoin ou crée un nouveau besoin), on peut en faire un nouveau produit/service commercialisable. On reprend alors la méthode de projet classique d’industrialisation.