Le back-office des banques reste une Terra incognita. Les agences bancaires qui le sollicitent ont du mal à identifier cet interlocuteur et à comprendre son activité. Pour beaucoup, le back-office est une boîte noire. Il apparaît de façon caricaturale comme une bureaucratie kafkaïenne, pointilleuse, qui multiplie les procédures administratives. Ce n’est pas dans ses services que l’on s’attendrait à des innovations managériales. Et pourtant, Laurent Clair, directeur des services bancaires aux clients et aux commerciaux à la Caisse d’Epargne d’Ile-de-France, a mis en place certaines de ces innovations. Résultat de nos échanges.

Le management visuel : méthode efficace pour les équipes du back-office

Le back-office des banques a changé. On ne le conçoit plus comme une ligne de production qui traite un flux quotidien de dossiers. Il s’agit désormais d’une unité animée par un manager qui oriente ses collaborateurs vers un meilleur sens du service. Ce changement entraîne pour les équipes une transformation des pratiques et des postures, et pour le manager l’adoption de nouveaux modes de management.

Le management visuel en fait partie. Cette méthode s’inspire du Lean Management et trouve son origine dans l’industrie automobile (Toyota). Elle consiste à rassembler une équipe et son manager autour d’un tableau où sont inscrits les objectifs, les missions, les KPI, etc. L’équipe s’y réunit chaque jour, chaque semaine, chaque mois pour y partager ses pratiques, ses difficultés, ses réussites. Lors de ces réunions, ou rituels, le manager et son équipe discutent des objectifs, détaillent la mission, se répartissent les responsabilités. Un dispositif simple qui favorise la proximité, la réactivité, le collaboratif et la cohésion d’équipe. C’est aussi un bon procédé pour que chaque employé partage au même moment une vision commune et l’enrichisse de ses propres réflexions.

Ce management fait apparaître des comportements inhabituels dans la culture bancaire : parler ouvertement de performances de fonctions administratives, se fixer des objectifs en commun, partager des bonnes pratiques. Ces formes de brainstormings libèrent la parole et les initiatives. Quand un collaborateur parle d’un projet en gestation, ses coéquipiers l’enrichissent de leurs idées ; quand il se désole de résultats médiocres, ils l’aident à les améliorer. Il illustre très bien comment fonctionne un collectif.

Par ailleurs, la gestion d’équipe se renouvelle. Les unités de production comptent 10-15 personnes, rarement plus. Car au-dessus, le manager manque de temps pour réfléchir sur la qualité du service rendu, pour prendre du recul et mener les projets de transformation, et surtout pour rencontrer régulièrement ses collaborateurs.

En effet, le manager mène avec eux plusieurs entretiens individuels. Ils abordent alors des sujets comme : les pratiques, les performances, les compétences nécessaires et leurs évolutions en fonction de la réglementation. Ces échanges se poursuivent par les analyses des résultats que le manager leur transmet régulièrement. La reconnaissance des bons résultats est un excellent moyen de faire progresser une équipe.

Confiance et compréhension sont essentiels pour la coopération entre back-office et le front-office

Confiance et compréhension sont essentielles pour la coopération entre back-office et front-office.

Quand le back-office aménage son espace de travail

L’aménagement des locaux participe à ces innovations managériales. Le back-office s’est ainsi posé deux questions : Comment changer la manière d’utiliser l’espace ? Et comment l’espace peut-il contribuer à la performance des équipes ? En effet, dans une journée, un collaborateur s’attelle à différentes tâches qui nécessitent un espace approprié pour les réaliser dans les meilleures conditions.

En fonction de ces contraintes, le back-office a donc repensé l’agencement de ses espaces professionnels. Ainsi : une salle silencieuse pour une étude technique, un espace en repli pour téléphoner à un client, une salle équipée pour des ateliers de réflexion, des places modulables pour les réunions d’information, etc. Rendus plus conviviaux, conçus pour favoriser les échanges et les collaborations, ces nouveaux lieux de travail contribuent à l’émergence des idées et des innovations.

Il ne s’agit pas ici de peindre les locaux de couleurs vives, avec un mobilier décalé ou d’installer un baby-foot. Le but est de savoir comment les équipes veulent travailler demain et quels sont les lieux qui le permettent. Le back-office a aménagé ses propres espaces selon ses objectifs et ses contraintes. Les salariés d’autres services, comme le marketing, la finance, auront une autre vision de la pratique de leur métier. Ils adopteront donc une déclinaison spatiale différente, même si l’on retrouvera certains codes : des lieux informels, des espaces ouverts et faits pour le partage, etc.

Transformer les espaces en fonction de la tâche permet également de changer de cadre de travail, d’aller à la rencontre des autres services, de travailler avec des équipes qu’on connaît mal mais dont la collaboration peut être fructueuse. Comme le management visuel avait libéré la parole, cet aménagement a libéré le mouvement, a crée une forme de nomadisme ludique et vertueux.

La collaboration et l'aménagement du lieu de travail favorisent la cohésion d'équipe

La collaboration et l’aménagement du lieu de travail favorisent la cohésion d’équipe.

L’esprit de service : remettre le client au centre des préoccupations

Autre innovation managériale : l’esprit de service. Ce mode de management met en avant l’écoute et l’accueil des clients et des collaborateurs. Il repose sur quatre attitudes : Accueillant, Bienveillant, Responsable et Efficace. Ces attitudes doivent s’incarner quotidiennement par le réseau des agences bancaires et par le back-office.

L’esprit de service implique une réflexion critique sur ses pratiques dans le cadre d’un processus d’amélioration continue. Ce programme s’insère dans les tableaux de management visuel, un espace y est réservé. Il correspond schématiquement à une boîte à idées, que discutent les équipes et qui permet d’améliorer le service perçu et rendu. A cette fin, les collaborateurs s’intéressent aux activités des autres services, se mettent à la place du personnel des agences bancaires, s’interrogent sur leurs pratiques : comment simplifier le service que je rends à mon réseau, à quoi servent mes demandes et mes justificatifs ? C’est un nouveau levier de transformation.

L’esprit de service repose sur un autre principe : la symétrie des intentions : je ne fais vivre à mes clients que ce que je vis moi-même avec mes équipes. Chaque équipe du back-office a ainsi conçu un module pour montrer ce qu’elle faisait et ce qu’elle demandait, avec une dimension pédagogique pour que tout le monde comprenne. Ces modules sont mis en ligne, à la disposition du réseau bancaire. Les agences intéressées prennent rendez-vous avec le back-office et les rencontrent.

Pendant ces réunions, les équipes du back-office et du front-office partagent les points de vue, résolvent des problèmes de dossiers en suspens et répondent aux questions : pourquoi suivre telle procédure, pourquoi demander tel justificatif, etc. ? De son côté, le back-office découvre comment les agences bancaires traitent ses demandes, se rend compte de leurs obstacles et de leurs freins. Ce qui lui permet de réviser ses processus, ses discours, sa pédagogie. Ces échanges sont facilités par la mise en place d’outils qui permettent de suivre ses demandes, corriger les erreurs, piloter les non-conformités les plus fréquentes au plus vite pour fluidifier les délais de traitement.

Ce dispositif est un moyen de se rencontrer, de se comprendre, de se connaître, et de mieux collaborer. Mais il reste difficile à mettre en place : il sollicite au départ les équipes, ses résultats sont différés, et l’adoption des nouvelles attitudes demande du temps.

Et vous, quelle innovation managériale avez-vous mise en place dans votre back-office ?